如何成为成功经理人
--观后感
最近反复看了三遍余世维老师《如何成为成功经理人》的讲座,其中一版是南京邮电版,这几年也偶尔看过些余老师的讲座视频,对余老师讲述的那些案例感触颇深。我共提取了9节课内容并结合工作中的感悟进行汇报。
一、规矩
余老师反复强调规矩的重要性,无论是日本幼儿园的选材案例还是机场母亲的育儿方式,都折射出没有规矩不成方圆的道理,作为一家二十年的企业,我们已然形成许多规矩,站在个人角度评判这些规矩好坏并不客观,姑且透过现象去论证我们存在的一些规矩。
最近几年我们陆续建立了一些制度(等同于规律),比如服务经理制、首责制、虚拟团队制、工分制等等,这些制度的出发点都非常好,有些制度至今仍在延用并取得了不错的效果,但有些制度却根本无法执行,像虚拟团队现已不复存在。在这些制度的执行层面也有问题,首责制架构非常好,但出现问题后的追责却非常难,至于责任定位定性都没有,这么多年我几乎没有看到首责以上的领导受罚,连*现在都在推行层层问责制,我们呢?
“特权”百度上针对特权的字面解释是:*治上经济上在法律和制度之外的权利。像我们这般规模的企业,除了老板是否还应存在拥有特权的人,答案显然是否定的,企业应该是制度化管理,有了制度就不能再有特权,否则制度形同虚设。
二、权力的基础
余老师讲述的强权力与弱权力很有道理,在我们这样的企业中,很容易形成弱权力,可怕的是往往这些弱权力却一直行使着最高权力(这里指的是瞎指挥),在其位而不谋其*。出了问题指挥更有能力的下属去解决,解决了是自己的功劳,没解决就变成下属的无能,久而久之将给企业带来灾难性的后果。
我们是高新技术行业,作为技术中层,必须时刻提醒自己不断学习,巩固自身的强权力基础,这样才能带好一个团队。
三、团队
听完这一讲时确实很汗颜,我曾经有过这样的经历,当一个部门的自主性、思考性、合作性几乎为0时,工作根本无法开展。打造有战斗力的团队需要良好的内、外部条件,需要完美的领导艺术,知人善任方能领导好自己的团队。从那里跌倒就从那里爬起来,今后我将以优秀团队应具备的五个基本要素来打造自己的团队:
1)建立团队成员共同的目标。
2)选用互补性强的团队成员。
3)团队成员之间相互承担责任。
4)采用共同的工作方法。
5)团队成员由一群精干的少数人组成。
我们身处的大环境很难建立长期稳定的团队,正因为如此,我们更应注意团队中的各个细节,尽力避免影响团队的任何低级错误。
四、思考力、决策力、执行力
领导三力主要讲述领导的基本要素,其间的因果关系看似简单实则复杂无比,作为领导应心思慎密,凡事举一反三。马云说过,企业永远都是在最好的时候改制,等到不好的时候改制就难改了,就像坐公交车,远远的看见公交车停在那里,等你快到时公交车已经开走了,忽然明白应该提前跑过去,想想我们的人生也是一样,在我们最辉煌的时候就要考虑下一步的出路,正所谓人无远虑必有近忧。
思考力是一切的基础,很难想像一位没有思考力的领导能够带好一支团队,这方面我自认还不错,只是有时想得太多反倒显得天马行空。决策力是平时积累的结果,缺乏依据的决策就是拍脑袋,虽说拍脑袋效率最高,但一定要慎用,只能当绝招使用。执行力才是精髓,优秀的团队才有绝对执行力,没有执行力一切都是浮云,只有踏踏实实去做,目标才有可能实现。
五、重要而紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要
永远要做你认为最重要最紧急的事情。任何事情都可以分为四种类:重要而紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。 领导分配给我们任务时,我们在勇于和乐于接受任务的同时,要按照事情的轻重缓急,保质保量地完成领导交待的任务,这样才能成为领导的左右手。
这一讲对于我们平时的工作非常有帮助,这是一种工作的方法,再多繁杂的工作都要进行类似的排序,这样工作将会变得简单有序。其实不仅是针对工作,生活中也需要分清事情的轻重缓急,培养良好的工作、生活习惯非常重要。
六、关于效果与效率
根据余老师的观点,如果效果与效率之间非得做出选择,那就选择效果,实际工作当中确实如此,没有效果的工作效率再高也没有意义。但平时工作中一定要重视效率,任何企业都注重成本,无法接受效率低下的员工。不要说没有用的话、不要做没有用的事、不要写没有用的报告、不要开没有用的会这四不要在中国执行几乎没有可能,在团队沟通中也提倡多沟通交流,只是我们要极力避免占用工作时间,保证效果的前提下尽量提升效率。
售前、产品岗位对于效率要求非常高,同样一个项目,不同的人会做出完全不同的结果。一份文档往往要修改N遍后才能定稿,如何提高效率,形成标准化的文档是关键,经验的累积是重点,辅之以合理的工作计划,售前、产品岗位的效率值将会大提升。
售前、产品岗位对于效果是很难完全把控的,虽然我们提倡结果导向,但往往有些付出是没有结果的,谋事在人,成事在天,只要我们有端正的态度,在每次失败中吸取教训,不重要犯错,结果必然会越来越好。
七、企业文化
余老师讲述的安利与杜邦公司的文化各有利弊,个人认为金科的文化跟杜帮公司比较相近,杜帮文化虽然缺少些许狼性,却能增强员工的归属感。
在中国IT行业,金科是极具代表性的企业,二十年来逐步形成了独具特色的企业文化,财富的积累能倚仗外力,文化的传承却只能靠内功,何老师的儒雅到何志坚总裁的睿智,一批批朴实大气的金科人诠释着——员工之归属社会之栋梁的企业使命。一家企业文化的建设是由老板直接主导,其引导力度,最终取决于老板的表率效应。老板的行为方式对企业文化的形成有着重要的引导作用。老板必须常常注意自己的言行举止所带来的言传身教的正面效应。在今后的发展中,我们应避免员工认为企业文化就是“领导文化”,因为这会让我们的员工主人翁意识受到严重影响。
八、IQ、EQ、AQ
在余老师关于IQ、EQ、AQ的讲述中,非常明确的告诉我们在三者中应如何选择。曾听别人说过,作为一个领导者,自己可以什么都不懂,但要知道谁会做些什么。这个定义有些不全面,如果一个领导者没有一些不凡的地方,如何服众,如何让大家听他的?
作为领导应善于发现每个人的优缺点,找出每个人最合适的合作伙伴,制定一定的培养计划,及时发现并坚决撤换不称职的员工。在平时的团队合作中,只有加强与个人的沟通交流才能获取这些信息,为最终的决策提供依据。
九、如何面对压力、面对逆境
按余老师讲述的标准,我们所处的行业压力指数仅属于中等,相对于矿工,我们所谓的压力根本不能称之为压力,大部分时候我们都应主动给自己加压,简言之:训练自己的心,体察一切问题的美。为使问题合乎自己的意,就必须不再看问题的负面,尽可能去看问题的正面及有利面。生命的境遇是否美好,看自己的心如何认知它、诠释它。
学习完余老师的6讲令自己受益匪浅,有些内容必将受益终生,期间我还收集整理了一些余老师的讲座,希望为走上管理岗位不久的我充充电,要学习的东西很多,要走的路还很长,我会争取在最短的时间内提升自己的综合能力。
最后要感谢陈总,是你在指引我的方向,谢谢!
曾雷